Coordinación y complementariedad entre actores se encarama a lo alto de la agenda

Los aspectos que el nuevo Plan Director dedica a la coordinación y complementariedad entre actores de la cooperación estatal recibían en el anterior plan 2005-2008 apenas atención, pero han ido cobrando importancia en los sucesivos PACI de estos años, hasta hacerse un hueco como uno de los siete ámbitos estratégicos de la política de cooperación española para los próximos años. ¡Eso es encaramarse a lo alto de la agenda!

A ello han contribuido factores diferentes: el creciente peso que los fondos de las comunidades autónomas tienen en el conjunto de la AOD bilateral neta española -así como el proceso de institucionalización de la cooperación autonómica-, la paulatina asunción de la agenda de la eficacia de la ayuda, el informe de pares del CAD sobre España de 2007, estudios como el de Angustias Hombrados para Fundación Alternativas, los intentos (de éxito limitado) de SECI-DGPOLDE en la reactivación de la Comisión Interterritorial, etc. Creemos que es un avance importante. Sin ser, ni de lejos, “el temazo” crucial para la calidad de la ayuda española, sí se puede decir que es un ámbito con mucho recorrido para crecer. Por nuestro lado, ya hicimos hace varios meses algunas consideraciones al respecto en este mismo Foro.

El presente Plan Director, propone algunos mecanismos nuevos de articulación y coordinación de actores (p.e. la comisión delegada o la conferencia sectorial) y algunas posibilidades prácticas a explorar (p.e. la sincronización de planificaciones o la presencia de CCAA en las delegaciones españolas enviadas a foros internacionales). Junto a lo anterior, subraya con buen criterio la relevancia de la coordinación en “terreno”. Es en este punto donde las reflexiones que proponemos a continuación pueden encajar mejor.

En primer lugar, si bien en el texto sobre la coordinación en “terreno” se apunta en un par de ocasiones a la idea de llevar a cabo diagnósticos conjuntos entre los actores de cooperación españoles sobre la realidad del país en cuestión, la impresión general es que se está proponiendo una coordinación dominantemente operativa. Ciertamente, avanzar en dicha dimensión de la coordinación sería, en la mayoría de los casos, un paso nada desdeñable. Ahora bien, creemos que la coordinación y complementariedad de los actores españoles de cooperación tendría mayor proyección si, más allá de lo operativo, estuviera basada sobre análisis en profundidad de los contextos concretos y de los actores involucrados - con sus agendas, intereses e incentivos- en las diversas políticas públicas que se tratan de apoyar.

Quizá la cooperción española tendría que resaltar más - e “invertir” más- en esta comprensión de la economía política del desarrollo en cada contexto concreto, es decir, en indagar cómo sucede el cambio. Marcos de análisis, como el “Drivers of change” de DFID o el “Framework for Strategic Governance Analysis” holandés, vienen a la mente como posibles inspiraciones.

La complementariedad podría enraizarse más en este tipo de análisis que únicamente (aunque, insistimos, esto no sea poco) en especialidades geográficas o “ventajas comparativas” sectoriales. Parece emerger cierto acuerdo en la literatura sobre desarrollo en que el cambio positivo proviene no del fortalecimiento aislado o bien de las instituciones estatales o bien de la sociedad civil, sino de algún tipo de interacción o encaje entre ambas, y de la formación de alianzas entre sectores favorables a la reforma en ambos espacios. La multiplicidad de actores de cooperación españoles podría ser una fortaleza a la hora de encontrar diferentes puntos de entrada para la forja de tales alianzas.

Pero, como decimos, eso exige cierta lectura compartida de qué, quién, cómo y porqué del cambio. Lo cual puede ser no siempre fácil. Porque, a diferencia del espíritu de consenso que emana de las propuestas de Plan Director, es posible que también exista disenso en cuanto al análisis de los distintos actores españoles. En este caso, espacios de coordinación centrados en lo operativo pueden no ser adecuados para gestionar ese desacuerdo. Aunque, siendo realistas, el planteamiento anterior presupone unas capacidades, fortalezas y posicionamiento con las que no siempre se cuenta, menos aún la mayoría de las comunidades autónomas. Pero, como señala adecuadamente el Plan Director, los grupos estables de coordinación son flexibles, de acuerdo al contexto, en su agenda y modo de trabajo. Lo que, sin duda, es una buena forma de plantear la cuestión. Ojalá veamos que dentro de cinco años se han consolidado algunos de estos grupos y han surgido algunas lecturas compartidas. Sistematizar y comunicar adecuadamente estas iniciativas también ayudaría.